另外，在机构建设方面，对于战略二级分公司及本部中支化项目追加相关人力成本及基础设施配置专项投入约1.3亿元、对于银代期缴业务员的续期提奖专项投资金额约1亿元。然而，今年是新华人寿实施“全预算管理”的第一年，已习惯“费用包干”策略的一些分支机构对总公司的所谓“资源增加”一说，也采取了一种观望态度。
保险，新华人寿无法实现“开门红” 银保成最大阻碍据第一财经日报获悉，为鼓舞士气，何志光在1月份的一次会议上表示，“对分公司的资源投入比往年大幅增加，2011年将是资源最为充裕的一年”；同时还称，公司总体投入大幅增加，各渠道费用增幅将均超保费增长。具体来说，新契约规模增加11.30%，综合费用增加23%；总规模保费增加23%，运营系列费用增加51%；个险标准保费增加16%，费用(不含佣金)增长20.20%；银代规模保费增加8.4%，费用增加12.7%(其中规定费用增幅37.7%)。
“资源增加”效果还待观察
去年新华人寿曾在安永的建议下，对内控体系作了很大的调整，成立了审计四大分部，但在工作中也出现了业务部门回避问题，内控部门盛气凌人的现象。为此，总裁何志光痛斥总公司部门职能设置存在重叠、交叉和真空现象，同时指出沟通和执行效率不高。
据了解，在春节前的一次内部大会上，董事长康典直言不讳地表示，有些人一考虑问题就歪了，“一出现情况，就想这是谁的人，这个问题就复杂了。”甚至反问，“这届班子什么时候想过拿一件事情把谁整一下的？”
同时，新华人寿内部深层次的矛盾难以在短时间内解决。据悉，按该公司内部人士的说法，目前在新华人寿的高层管理干部当中，至少存在“三股力量”，一是以汇金、苏黎世金融为代表的“股东的人”、二是新华人寿的“老人”、三是以追随现总裁何志光来到新华人寿的原太平人寿的部分高层管理人员。这三类不同背景的高层，并不相互买账，已经对新华人寿的一些正常工作造成了负面影响。
新华人寿无法实现“开门红” 银保成最大阻碍内部“三股力量”角力
业内一般认为，保险公司"开门红"往往能为整年保费增长奠定基础，一季度的业务量要达到全年的30%以上，1月份则应占到一季度的40%甚至更多。一旦开局不利，对于新华人寿希望今年能在IPO、员工激励计划、养老产业、年金资格等方面有所突破的设想将收到直接影响。
实际上银保新规效果正在逐渐显现，据证券日报统计的数据，新华人寿2010年11月、12月保费两个月环比增速均出现负增长。来自上海保监局昨天发布的数据显示，截至1月底，新华人寿上海分公司保费收入为6.88亿元，较去年同期减少了0.72亿元。
最近有消息称，作为四大行之一的某银行，下发了一个针对保险中间业务的通知，主要内容为将原本由各分行安排的网点资源，抽取了一半由总行安排，包括“自家”保险公司及为数不多的几家有资金托管关系的保险公司获得了“明显照顾”。而这家银行之前一直都被认为是和新华人寿“合作关系最硬”的银行之一。这意味着，新华人寿只能和其他保险公司竞争剩余的那些相对小部分的网点。
除了倚重的分支机构被挖角外，新华人寿的渠道经营面临更大的挑战。业内熟知新华人寿对银行渠道的依赖程度相当高，在个别地区市场上，新华人寿的银行保险渠道保费收入占比超过了整个公司的一大半以上。随着市场上出现了多家“银行系”保险公司，这种“冲击”对于新华人寿已经切切实实地产生了。
保险，新华人寿无法实现“开门红” 银保成最大阻碍银保新规杀伤力明显
与此同时，近期仍有之前被倚重的高级管理人员离开了新华人寿。在公司内部产生比较大的震动是，年前，又有2位原中心主任出走。和这些高级管理人员一起离开的，还有一些地方分公司的骨干，以及他们各自带领的规模不等的“队伍”。
根据统计，在2010年，新华人寿全系统总保费市场排名前三位的分公司有北京、湖北、湖南、广东、上海等12家；其中，北京、湖北、湖南三家机构更是能排当地的第二位。但是在今年的“开门红”中，即使是这些在去年取得显赫业绩的地方机构中，也有部分重点分公司表现得不尽如人意，甚至还在1月份出现了总保费及主要业务线“负增长”的情况。
管理及销售人员的流逝带来了保费的流失。据新华人寿内部透露，一组最近的去年“队伍”损失情况的数据被提了出来，在情况最为严重的三个省份当中：湖北分公司“损失”骨干员工340人、河南分公司“损失”骨干员工70人、内蒙古分公司“损失”120人。事实上，在新华人寿内部，湖北分公司、内蒙古分公司同为全系统内的“当家花旦”，自然而然也被同业“重点关照”。
保单跟着“当家花旦”走
新华人寿无法实现“开门红” 银保成最大阻碍在银保新规和银行揽储加剧等多重因素作用下，今年1月份新华人寿实现“开门红”的可能似乎极其渺茫了。虽然具体的数据尚待披露，但据媒体报道，新华人寿面临的内外部“不利”因素可能会在今年继续发酵，行业第三的位置有可能难保。
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